Krisen zeichnen sich oft dadurch aus, dass bewährte Lösungsstrategien nicht mehr funktionieren. Menschen erleben Krisen als drohenden oder realen Kollaps der alten Normalität, Gefühle von Ohnmacht und Kontrollverlust drohen die Oberhand zu gewinnen.

Krisen sind weiterhin davon gekennzeichnet, dass sie einen starken Handlungsdruck erzeugen und – zumindest im Nachhinein gesehen – einen oft einschneidenden Wendepunkt darstellen.

Was passiert bei einer Krise?

Damit wir etwas als Krise wahrnehmen, wirken unter anderem folgende Attribute auf unser Leben – unsere „Normalität“ – ein:

• Katastrophales
• Verstörendes
• Unwahrscheinliches
• Irritierendes

Und daraus entsteht bei vielen Menschen zunächst das Gefühl von Chaos. Bisherige Wirkmechanismen und Lösungsstrategien funktionieren plötzlich nicht mehr – im Worst Case verschlimmern sie sogar vieles. Beispielsweise die Strategie, noch mehr und noch engagierter zu arbeiten, wenn man bereits völlig erschöpft ist und droht, auf einen Burnout zuzusteuern.

Ein Beispiel ist die menschliche und auch sonst sehr bewährte Strategie des Zusammenrückens und der Nähe, um eine drohende Gefahr abzuwehren. Gerade in der aktuellen Corona-Krise funktioniert dies jedoch nicht. 

Unwillkürliches, impulsartiges Reagieren, verbunden mit einer Art „Angststarre“, drohen in einer Krise die Fähigkeit von Planungs- und Steuerungsvermögen zu überlagern.

Der Unterschied zu Problemen

Probleme sind im Unterschied zu Krisen oft dadurch gekennzeichnet, dass es Lösungen gibt, selbst wenn man auf diese eventuell gerade keinen Zugriff hat. Es gibt ein Delta zwischen Soll und Ist und es gibt einen Weg zu einer Lösung. Lösungsmechanismen lassen sich vielfältig erarbeiten und nutzen. Das ist bei einer erlebten Krise meist anders. 

Wie kann man damit umgehen?

Wir hören momentan oft, dass wir auf Sicht fahren, das heißt: In einer Krise bewegt man sich wie im Nebel. Da wir keine Entscheidungsgrundlagen haben, wissen wir erst im Nachhinein, ob etwas richtig oder falsch war bzw. welche Auswirkungen unsere Entscheidungen hatten. Somit ist ein versöhnlicher Umgang mit einer in einer persönlichen Krisensituation getroffenen Entscheidung hilfreich. Ein großer Denkfehler ist oft, dass es zweifelsfreie Entscheidungen gäbe – die gibt es nicht. Schon gar nicht in einer Krise. Entscheidungen tragen immer Ambivalenzen mit sich und sie haben mehr oder weniger große Preisschilder im Gepäck. 

In der aktuellen Krisen-Situation, in der unsere Normalität ohnehin stark beeinträchtigt ist, erleben von Restrukturierung, Outplacement, Mobbing oder Burnout betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter die Belastung noch gravierender. 

Ich habe mich auf die Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften in Krisensituationen spezialisiert. Ressourcenorientiert Distanz gewinnen, Selbstschutz vor einem drohenden Burnout oder einer Depression, das Wiedererkennen von Handlungsspielräumen und das Erleben von Selbstwirksamkeit auf dem Weg zu einer neuen Normalität bilden dabei die Basis meiner Begleitung.

 

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New Work, agile Teamplayer-Community, horizontale Hierarchien – all das klingt verlockend. Doch die Realität sieht meist anders aus: Entscheidungsfragen treffen Führungskräfte oft allein, in vielen Punkten fühlen sie sich einsam. Neu ist diese Erkenntnis nicht. Laut einer Harvard-Studie wirkt sich dies bei 70 % der betroffenen Manager auf deren Performance aus. Das hat ernstzunehmende Folgen für die Betroffenen und natürlich auch für das ihnen anvertrauten Unternehmen.

Was hat Führung mit Einsamkeit zu tun?

Man merkt es erst, wenn man in einem entsprechenden Level angekommen ist. Gerade noch war man im Kollegenkreis gut vernetzt und der Austausch von Meinungen und Perspektiven waren noch salonfähig. Aber mit zunehmender Hierarchiestufe oder nach einem Wechsel in ein neues Unternehmen meiden viele Manager zunehmend den Austausch mit Kollegen und Mitarbeitern.

Was ist der Hintergrund? Möchte man möglichst keine Zweifel an der eigenen Stärke und dem eigenen Know-how aufkommen lassen? Sind adäquate Partner, mit denen man vertraulich auf Augenhöhe sprechen kann, nicht verfügbar?

Oder fehlt einfach die Zeit? Denn wer die ganze Woche pendelt oder in einem Hotelzimmer wohnt, dem fehlt die Zeit, sich mit Freunden oder nahestehenden Personen zu treffen und auszutauschen. Langfristig kann dies in eine Art „soziale Isolation“ münden. Wie besprochen, eher vom Sinne her meine Ursprungsaussage.

Die persönliche Freizeit konzentriert sich auf die verbliebenen wenigen Stunden am Wochenende. Und diese möchte man nicht mit beruflichen Angelegenheiten vollpacken, zumal man firmeninterne Probleme ohnehin nicht nach außen tragen kann – und somit wieder alleine dastehen würde.

Die Führungskraft – unfehlbar und allwissend?

Manager zu sein, heißt: führen, lenken und häufig auch unbequeme Entscheidungen alleine treffen können. Dabei hat jede Entscheidung einen Preis und bedeutet, Ambi- oder Multivalenz auszuhalten und ein Risiko einzugehen. Aber dazu müssen wir auch Probleme erkennen, wahrnehmen und andere Perspektiven annehmen (wollen).

Stärke, Unfehlbarkeit und Selbstvertrauen – stets denken wir, dies darstellen bzw. zeigen zu müssen. Ist es die etablierte Unternehmenskultur oder kommt der Erwartungsdruck von uns als Führungskraft von innen heraus? Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass beide Faktoren unterbewusst mitschwingen können.

Die Gründe mögen vielfältig sein – die Auswirkung bleibt gleich: Die Dimensionen von Entscheidungen werden ohne Feedback, kritische Auseinandersetzung und Sichtweisen anderer Personen einseitig.

Welche Rolle spielt die Höhe der Hierarchieposition?

„Es traut sich ja keiner, mir zu widersprechen.“ Ob Inhaber von Start-ups, Mittelstand-Unternehmen oder Senior Executives von Konzernen – diese Aussage habe ich schon sehr oft gehört. Manche bezeichnen es als „fehlende Reflexion auf Augenhöhe“ – nicht etwa, weil Kollegen und Mitarbeiter nicht dazu in der Lage wären, sondern weil es sich so etabliert hat.

Gilt also: Je höher die Hierarchieposition, desto weniger offenes, persönliches Feedback? Gibt es stattdessen sogenannte „gefilterte Rückmeldungen“?

Hören Manager also, was andere glauben, was sie hören wollen? Das wäre dann eine Art „Erwartungserwartung“. Mitarbeiter sagen und denken, was schon immer gedacht wurde und was – möglichst ohne anzuecken – kommunizierbar ist.

Aber sollten diese Denkweisen nicht der Vergangenheit und den top-down-Strukturen früherer
Firmen- und Führungskultur angehören? Wird nicht gerade eine horizontale Firmenphilosophie angestrebt? Doch wie ist das zu bewerkstelligen?

Ein guter Weg kann sein, als ersten Schritt, eine Akzeptanz für die Problematik zu entwickeln. Denn nur wer akzeptiert, kann Entscheidungen treffen.

Welche Relevanz hat die entsprechende Firmen- und Führungskultur?

Wie produktiv ist Feedback oder gar Kritik? Werden Mitarbeiter, die Kritik äußern, lediglich als
„Bedenkenträger“ angesehen oder runden sie als wertvollen Beitrag die Perspektive zu einer Thematik ab? Oder bilden sie sogar ganz neue Impulse und Perspektiven heraus?

Steht die für Kritik und Feedback offene Firmenkultur lediglich auf dem Unternehmensportfolio, oder werden Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen und Sichtweisen mit einbezogen?

Als Führungskraft aktiv aufrichtiges und kritisches Feedback von Kollegen und Mitarbeitern einzufordern, setzt eine gewisse Courage voraus. Es bedeutet, sich gegen andere Meinungen zu behaupten, aber eben auch seinen Kurs zu reflektieren und korrigieren.

Welche Folgen hat die Einsamkeit auf die Betroffenen und die Unternehmen?

So verständlich die Gründe für die „Einsamkeit“ sein mögen, die Auswirkung auf Unternehmen sind gravierend. Und diese holen dann sowohl die Führungskräfte als auch die Unternehmen ein: Eine starre Struktur lässt keine neuen Möglichkeiten zu.

Einseitige Sichtweisen führen zu einseitigen und begrenzt reflektierten Beschlüssen. Außerdem haben sie einen schlechten Einfluss auf die Agilität eines Unternehmens, ob im Hinblick auf die digitale Transformation, Prozessveränderungen und nicht zuletzt die Mitarbeitermotivation.

Oder es macht sich schleichend eine Lähmung breit und die Entscheidungen versiegen gänzlich. Nach dem Motto: Bevor ich etwas falsch mache, mache ich lieber nichts oder erst dann, wenn die Wogen hochschlagen und ich gar nicht mehr anders kann. Oder anders ausgedrückt: die Lähmung als Gegenteil zur Agilität.

Eine Lösung ist das sicher nicht – bzw. wenn, dann nur kurzfristig.

Welche Bedeutung hat die Fehlerkultur und die Feedbackkultur eines Unternehmens?

Auf einer Karrieremesse fragte ich mehrere Vertreter von großen und kleinen Unternehmen, was sie sich für ihre Unternehmen wünschen würden. Mit überwältigender Mehrheit wurde der Wunsch geäußert, dass Führungskräfte nicht von sich erwarten sollen, alles wissen und können zu müssen. Als zweiter Punkt wurde der Wunsch nach einer aktiven und offenen Fehlerkultur laut. Und das in allen Ebenen, ob nun der Chef einen vermeintlichen Fehler macht oder der Kollege bzw. Mitarbeiter.

Führungskräfte sowie Unternehmen an sich und deren Mitarbeiter können also von einer horizontalen Firmenphilosophie mit offener Fehlerkultur profitieren. Doch wie gelingt dies?
Lässt sich die Einsamkeit in den Führungsetagen ummünzen? In eine agile Firmenkultur unter Einbeziehung der Kollegen und Mitarbeiter, bei der der Manager aber noch immer die Zügel in der Hand hält? Die Antwort lautet: ja, es gibt Lösungen und Wege dazu, und sie lassen sich erlernen. Denn eins sollten wir nicht vergessen: Die Verantwortung zur Entscheidung geht den Führungskräften nicht verloren – denn diese ist nicht delegierbar. Aber es lassen sich mehr Ecken ausleuchten, wenn wir mehrere Lichtquellen zulassen.

Ich hätte mir gerade zu Beginn meiner Karriere mitunter einen Sparringspartner gewünscht. Auch später wäre die ein oder andere Entscheidung anders ausgefallen, wenn ich mir selbst eingestanden hätte, dass es kein Ausdruck von Schwäche, sondern von Größe ist, eine weitere Perspektive einzuholen.

Damals gab es solche Angebote nicht. Heute schon: Ich biete Führungskräften und Managern die Möglichkeit zum Austausch und Reflexion auf Augenhöhe.

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